A correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade, está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. O Planejamento de Vendas e Operações, então, é um instrumento para a implantação e o desdobramento do planejamento estratégico, agregando valor ao negocio ao promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta.

Através de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade de produto). O processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo. São eles:

1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;

2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa;

3. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

4. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle;

5. Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

O estado da arte em solução de Planejamento está fundamentada em 3 principais componentes que se inter-relacionam: Previsão Estatística, Gestão de Eventos e Colaboração.

A Previsão Estatística é utilizada como entrada no processo S&OP, em posse dos históricos de vendas ela identifica outliers, tendências, sazonalidades e através de modelos matemáticos projeta um cenário futuro de demanda. Em seguida, a Gestão de Eventos possibilita ao planejamento a adição do que chamamos de “inteligência de mercado”, ou seja, todo o evento que pode impactar na demanda, ou teve impacto na demanda como, por exemplo: promoções, ações de preço, lançamento de produtos, ações da concorrência e etc.

Por fim, a Colaboração é o fator chave para melhorar o plano de demanda e o processo de planejamento da empresa, portanto é essencial buscar uma solução que viabilize esta colaboração por meio de workflows de forma a facilitar e acompanhar a participação de todos os envolvidos no processo de S&OP.

Quando sua empresa decidir implantar uma solução de S&OP, alguns outros valores precisam ser observados:

1. Trabalhar com diversas dimensões de planejamento, possibilitando que cada usuário tenha visões customizadas as suas necessidades.
2. Calcular atributos dos produtos como a curva ABC e fase de vida permitindo ao usuário direcionar seus esforços àquilo que tiver maior relevância.
3. Disponibilizar diversos indicadores para o processo de planejamento, através de uma interface muito amigável e flexível, possuindo fluxos “drill down” e telas que permitem o planejamento em diversos níveis.

 Algumas das maiores empresas do mundo já se beneficiaram enormemente de uma solução desta natureza a exemplo da PEPSICO que reduziu o MAPE pela metade, saindo de 58% para 29%, aumentando o seu nível de serviço em 66% e reduzindo os dias de inventário em 25%.

Por Fabricio Moro, Consultor Líder SCS Planning e Replenishment

Existem vários projetos de NF-e como, por exemplo, a Nota Fiscal Paulista, Nota Fiscal projeto Federal, entre outros. É necessário ter a noção que projetos como o da NF-e existem em instâncias diferentes, ou seja, eles podem ser municipais, estaduais ou federais. Um bom exemplo disso é o município de São Paulo e o estado de São Paulo. Ambos possuem projetos de NF-e nas instâncias descritas acima.

O maior projeto de NF-e que temos é o Federal, que engloba as 27 unidades federativas (26 estados, mais o Distrito Federal).

Esse projeto começou em 2004 com o primeiro ENCAT (Encontro Nacional dos Coordenadores e Administradores Tributários) e tem amadurecido até agora.

Nesse tempo, as regras e papéis estão cada vez mais claros e a tecnologia tem sido usada para dar segurança, agilidade e escalabilidade a este projeto.

O conceito do projeto Federal, de acordo com a própria SEFAZ (Secretaria da Fazenda), atingirá todas as empresas que se enquadrarem nas obrigatoriedades. A NF-e é “um documento emitido e armazenado eletronicamente, de existência apenas digital, com o intuito de documentar uma operação de circulação de mercadorias ou prestação de serviços ocorrida entre as partes, cuja validade jurídica é garantida pela assinatura digital do emitente e recepção, pelo fisco, antes da ocorrência do Fato Gerador”.

Desde 2008, vários segmentos do mercado já foram obrigados a aderir ao projeto, como: distribuidores de combustível liquido, produtores de bebida, produtores de cigarro, entre outros. No final de 2009, a SEFAZ publicou uma lista de CNAE (Classificação Nacional de Atividade Econômica). Toda empresa que tiver seu CNAE listado está obrigada a emitir NF-e’s a partir das datas estipuladas (abril/10, julho/10 e outubro/10). Se você quiser consultar a lista, é só clicar aqui.

Confira se sua empresa entra na obrigatoriedade, veja se precisa emitir a NF-e e prepare-se para contar com todos os benefícios e diferencias que este processo pode trazer à sua empresa.

A análise desta aderência se inicia antes da venda, com o levantamento dos requisitos do cliente pela empresa fornecedora. Mesmo assim, é comum este estudo ser concluído apenas quando a etapa comercial está finalizada e já se fala do projeto de implantação. As chances de um produto contemplar integralmente as necessidades nesse momento é pequena, o que nos obriga a adaptar o produto às particularidades do cliente.

Nestas adaptações é que está o grande problema das soluções para a cadeia de suprimentos de demanda oferecidas hoje em dia. A forma mais simples de se realizar as mudanças no produto é simplesmente implementar toda e qualquer alteração para atender ao processo do cliente. Pode parecer o mais correto no começo, mas deve-se levar em conta que o objetivo principal não é apenas resolver a dificuldade, mas resolvê-la da melhor maneira.

O papel de uma empresa que busca o melhor para o cliente é direcioná-lo para a melhor solução. Não é apenas vender o produto que tem ou, pior, adaptar produtos para só cumprir essas solicitações. É, em conjunto com o cliente, chegar à conclusão de quais serão os produtos e serviços mais indicados, equilibrando custo e retorno para a solução das demandas. Estabelecer uma relação ganha-ganha e auxiliá-lo em mudanças de seus processos internos. Com isso, teremos resultados complementares aos produtos implantados, conseguindo aproveitar todos os benefícios das soluções e ainda evoluir processos e práticas.

Assim, empresas que buscam este tipo de relação, além de conseguirem ser mais eficientes no atendimento, acabam definindo também a tendência de como alguns processos devem funcionar. Projetos de integração de parceiros e seus respectivos roll outs, layouts de documentos utilizados, formas de conectividade e interfaces web são exemplos de como uma empresa líder de mercado em soluções de EDI e WebEDI consegue lançar tendências que posteriormente se tornam o padrão das soluções dos concorrentes. Nada mais justo então que quem possua esta experiência e cases, tenha os seus conceitos sempre bem considerados quando se busca a melhor solução.

Vamos agora aplicar essa idéia ao mercado de computadores pessoais, que tinham preços bastante altos quando surgiram. O primeiro computador pessoal foi o Kenbak-1, lançado em 1971. Ele foi anunciado na Scientific American por US$ 750,00, o que hoje equivaleria a cerca de US$ 4.073,00,  mas era mais limitado do que uma calculadora comum.

Desde então, o que direcionou esse mercado foi o produto, cada vez mais rápido, com mais memória, melhores imagens e assim por diante. Os grandes competidores, no começo desse milênio, eram Dell, Compaq, HP, IBM e Apple.

A partir daí, começou a consolidação, outras marcas surgiram com força – como Lenovo, Asus e Positivo no Brasil – e o mercado começou a ficar mais perto de uma commoditie – inclusive a Apple que se viu pressionada a abrir seu hardware a aplicações Microsoft. Dessa maneira, o foco destas empresas passou a ser customização em massa, para melhor atender seus clientes, e a sincronização da cadeia de abastecimento, para reduzir custos desnecessários e reagir melhor às variações de demandas. É aí que existe uma nova oportunidade para este mercado, que deve ser a tendência para os próximos anos: a colaboração.

A Dell, por exemplo, já utiliza Vendor Managed Inventory (VMI) em algumas de suas plantas com fornecedores, de modo a otimizar seus custos logísticos. O modelo funciona da seguinte maneira: os fornecedores entregam as peças em um armazém terceirizado a meia hora de distância da fábrica. Periodicamente um caminhão vai até esse armazém e pega o mix de peças necessárias para cumprir com a produção do dia.

Há vantagens neste tipo de processo tanto para o lado da Dell quanto para seus fornecedores. Uma vantagem clara é que a Dell reduziu muito seus estoques de matéria prima, uma vez que o material posicionado no armazém ainda é de propriedade do fornecedor. Desse ponto de vista, ter um melhor controle sobre o estoque e a demanda da ponta ajuda a melhorar seu alinhamento com o fornecedor e, assim, reduzir custos devido ao efeito chicote, que é diminuído neste tipo de operação.

Uma lição a ser tirada é que a colaboração e o alinhamento da cadeia são uma fronteira viável de diferenciação para muitos mercados. E devem ser explorados.

Um modelo de evolução de mercados pode ser visto no gráfico acima, com o cliente sempre no centro. A inovação costuma ser a primeira etapa explorada; depois, a qualidade se torna um diferencial; quando a diferença de qualidade para os concorrentes já não é mais significativa, a disputa fica nos preços – e Supply Chain Management (SCM) é uma ótima maneira de manter os preços mais baixos do que o da concorrência sem, por isso, perder margem.

Apesar do modelo ser simples, ele nos ajuda a entender alguns porquês em muitos mercados.

E é por isso que nosso interesse está em saber a sua opinião. Discuta conosco! Vamos construir modelos e processos cada vez mais adequados ao nosso mercado.

O que você acha?

Para resolver esses e outros problemas, é bom procurar empresas especializadas em mensageria (tráfego eletrônico de documentos). O projeto de NF-e consiste, simplificadamente, em um processo de mensageria entre empresas e a SEFAZ, e não um projeto fiscal como muitos pensam. Não se deve descartar o aspecto tributário mas sim colocá-lo lado a lado com a parte de TI, para as duas áreas trabalharem juntas em prol da organização. Há diversas soluções de NF-e no mercado. O principal é que as pequenas ou grandes organizações vejam o que essas soluções trazem: quem desenvolveu, como funciona o suporte, quem mantém, o que podem melhorar ou ajudar nos meus processos, qual valor agregado trarão a minha organização, entre outras possibilidades. O que falta para você?

No Brasil, passávamos por um período de grande instabilidade: redemocratização, diversos planos econômicos, abertura de mercado e, em 1994, a implantação do Plano Real, que foi um marco para estabilidade de nossa economia. Até então os administradores não consideravam os estoques como ferramentas para absorver as variações entre oferta e demanda. A visão era de que tudo funcionava como um elemento que permitia a escolha da melhor hora da compra e da venda para lucrar com a inflação. Era apenas um instrumento econômico.

Isso nos levou a uma estagnação ao invés da adoção de novos conceitos que eram discutidos e implementados em países mais estáveis, como os EUA. Atualmente estamos em um caminho que outros países já percorreram, mas estamos emparelhando. Por exemplo, antes somente o Walmart, através do Retail Link, trocava informações de estoque e demanda com seus parceiros de negócio. Hoje em dia, empresas como Carrefour, Pão de Açucar, Saraiva, Kalunga, Magazine Luiza, entre muitas outras já fazem essa troca de informação.

Hoje, os processos de Supply Chain Management que mais estão em moda são processos colaborativos como o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) e o Sales and Operations Planning (S&OP). Processos como estes têm cada vez mais precedentes de sucesso e norteiam boa parte das discussões no mundo acadêmico. Minha percepção é que o S&OP é o processo mais implementado nos dias atuais. Indústrias de grande e médio porte possuem cadeias muito repetitivas e ainda migrarão para este tipo de solução. Uma possível barreira é a dificuldade no cálculo de rentabilidade desse tipo de projeto. Afinal, os ganhos financeiros não são medidos de forma direta. Outros processos menos amadurecidos vem sendo adotados por empresas com maior nível de maturidade e escala.

O mundo mudou e nossas crenças mudaram. Quem não tiver bom olho no futuro, um dia estará obsoleto. Por outro lado, ter cuidado para não pular de um penhasco junto à manada é imprescindível. O que hoje é diferencial competitivo, amanhã é requisito de sobrevivência. E o que você faz para estar na frente?

As soluções EDI que se resumem a caixas postais, traduções e simples conversões representam a maior parte das ofertas no mercado. O problema é que isso não é mais suficiente para a realidade das organizações e suas transações. O nome Value Added Network, já indica que cada gestor deve agregar valor à troca eletrônica de documentos. Isto nunca foi tão decisivo como agora. Validação de dados, batimento e comparação de documentos, agendamento de entrega e interfaces web para os parceiros de menor porte são só alguns dos serviços que uma VAN deve oferecer aos seus clientes. Estes serviços, em conjunto com processos de implantação, rollout de parceiros e suporte executados com rapidez e qualidade, podem trazer diversos benefícios a todo o conjunto da instituição.

Mas o que de fato é o ponto crucial para o sucesso de um processo EDI é o tamanho da malha de clientes que a VAN escolhida possui. Com a chance de diversos parceiros já estarem operando com essa solução é possível influenciar diretamente a velocidade da entrega, custo do projeto e obter uma abrangência maior das operações. Isto traz um retorno real e imediato, compensando o investimento.

Por outro lado, trabalhar com uma VAN de malha pequena pode se tornar um grande obstáculo. Com poucos clientes já conectados, os projetos costumam ter um ciclo de implantação mais longo, pois devem abranger as duas pontas e podem terminar sem conseguir atingir todos os parceiros. Se considerarmos que a migração do processo EDI de uma VAN para outra não é um projeto simples, fica ainda mais claro o cuidado que  se deve ter nessa escolha.