O objetivo de sua gestão é obter grande sinergia entre estes elos que compõe sua malha, de forma a garantir o melhor nível de serviço ao menor custo e tempo de resposta à demanda, tendo a quantidade certa do produto, no tempo ideal e no local correto. Para isso, é necessário envolver estes elos em um processo colaborativo e sincronizado com as informações de estoques e vendas.

Não podemos esquecer que a Cadeia de Suprimentos é um fluxo contínuo e que não deve ser interrompido para que não sejam geradas restrições na reposição, pois a sua interrupção gera excesso de estoques em uma das pontas e falta na outra, conforme ilustração da Figura 1.

Figura 1. Falta x Excesso de estoques

O fluxo desta reposição deve ser visto como o conceito de um Sistema Simples que visa o ótimo global, onde o impacto em qualquer um dos elos da cadeia é visto em todos os demais, evitando a geração de efeitos indesejáveis no processo.
Sistemas complexos geram necessidades locais, o que deixa iminente a necessidade de processos distintos e não interligados, conforme ilustração da Figura 2.

Figura 2. Sistema Simples x Sistema Complexo

O que diferencia um Sistema Simples de um Complexo é o grau de liberdade entre os mesmos, onde se entende por graus de liberdade a quantidade de pontos a serem tocados no sistema para que possam ser promovidas as mudanças necessárias. Mesmo existindo menos integrantes no processo, se o grau de liberdade entre os mesmos for infinito este Sistema será considerado Complexo.

Falando em Cadeia de Suprimentos, precisamos criar mecanismos que nos permitam gerar um Sistema Simples, onde os membros desta cadeia ordenem suas ações para um objetivo comum, ou seja, o Ótimo Global, minimizando os conflitos gerados pelo Ótimo Local.

O Ótimo Global não é a soma dos Ótimos Locais, mas sim um processo que visa o melhor resultado final desde a sua origem.

Uma das formas para criação de sistema simples é a subordinação da cadeia ao consumo real. Ou seja, todas as ações dentro da cadeia devem estar orientas aos movimentos de venda real, pois desta forma minimiza-se o desbalanceamento de estoques e os impactos do efeito chicote, conforme ilustração da Figura 3.

Figura 3. Efeito Chicote

Como consequência destes efeitos desejáveis, aumenta-se a geração de caixa por meio do aumento das vendas e é possível praticar um maior Nível de Serviço ao protagonista de todo este processo: o Consumidor Final.

Podemos resumir a cadeia de suprimentos em quatro elos principais: o fornecedor da matéria prima (produtor), o fabricante do produto acabado através da matéria prima (indústria), o distribuidor do produto acabado (varejo) e o consumidor final.

O que sempre uniu estes quatro elos foi a venda, e não será diferente daqui para frente.

O produtor vende a matéria prima para a indústria que, por sua vez, produz o produto acabado, adiciona a margem de lucro para valorizar seu trabalho e o vende para o varejo que, por sua vez, adiciona a margem de lucro para estocagem e colocação do produto na prateleira para ser revendido ao consumidor final.

Até então, a relação Ganha-Ganha entre Indústria e Varejo estava comprometida, pois a preocupação da venda se estendia até o próximo elo da cadeia apenas, ou seja, entregar os produtos nos preços e quantidades negociadas. No entanto, enquanto o consumidor final não comprar, ninguém ganhou! A falta de giro dos produtos no varejo atrapalha o ressuprimento e impossibilita a inserção de novos produtos da indústria no mercado, consequentemente, a queda das vendas afetará todos os elos da cadeia.

A venda realmente é o fator motivacional da união entre os elos da cadeia, mas não é um impeditivo para que exista colaboração entre os mesmos. Tal colaboração gera um comprometimento de ambos os elos com o consumidor final, o que trás diversos benefícios:

• Maior velocidade na inserção de Produtos novos no Mercado
• Aumento no Nível de Serviço ao Consumidor Final
• Fidelização à Marca e à Loja
• Aumento das vendas em todos os elos da cadeia

Estes conceitos são aplicados em projetos de VMI (Vendor Managed Inventory) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment), que são baseados na troca de informações diárias sobre o consumo e a reposição de estoques entre a Indústria e o Varejo. Em práticas mais avançadas, o conceito HUB-SPOKE é aplicado para expandir e facilitar a troca dessas informações.

Agora, o ponto de partida é onde se origina a demanda e a consequência de todas as demais vendas da cadeia: O consumidor final. Assim que o produto acabado é revendido no varejo, as informações de quantidade de vendas e estoque são enviadas automaticamente para a Indústria. Com esta informação em mãos, a Indústria se antecipa à necessidade do Varejo e consegue otimizar sua produção. Sabendo quanto vai produzir e quando irá entregar, passa as informações ao produtor para dimensionar a compra da matéria prima com o tempo ideal para responder à demanda do Mercado.

Visto estes ganhos, estabelece-se enfim a relação Ganha-Ganha efetiva: o varejo diminui seus estoques, sem deixar que faltem produtos nas prateleiras devido às reposições mais frequentes, o consumidor final é melhor atendido e a indústria aumenta sua oferta no varejo, otimizando seu mix de produtos e aumentando as vendas.

Post de Rodrigo Garcia
Planning & Replenishment Synchronization Consultant da NeoGrid

Tanto mudanças de processos quanto de ferramentas afetam a organização inteira, deixando as pessoas inseguras quanto aos próximos passos que serão dados. Os fatores humanos são os mais complicados de lidar, pois as pessoas são diferentes, pensam diferente, possuem incertezas e receios diferentes. Por isso é preciso que essa transformação seja feita de forma estrutural e direcionada a fim de promover uma melhor aceitação de seus colaboradores e consequentemente o sucesso do projeto. Muitas vezes, o não consentimento deve-se à falta de conhecimento dos benefícios do novo processo. O medo do novo.

A exemplo de uma implantação de um Projeto de VMI – Vendor Managed Inventory, no qual Fornecedor e Cliente buscam de maneira conjunta um melhor balanceamento de seus estoques e aumento das vendas recíproco, otimizando o Nível de Serviço do consumidor final, a gestão de mudanças das pessoas deve ser conduzida de maneira aberta, determinando claramente os objetivos e metas. Se os indivíduos de ambos os lados não possuírem esse objetivo comum, eles acabarão caminhando para sentidos opostos, pois numa transformação como essa existe um diferencial que é a colaboração de seu cliente. Além de haver a sua própria modificação organizacional, há a mudança do Cliente em aderir ao Projeto e executá-lo como se fosse seu. Os riscos e responsabilidades compartilhadas devem ser muito bem definidos.

Questões significativas envolvidas em uma mudança:

• entendimento do próprio conceito de mudança;
• os mecanismos humanos com relação à mudança;
• fatores ligados à utilização de abordagens estratégicas;

As pessoas fazem projeções sobre o futuro e gastam muita energia se preparando para manter uma perspectiva geral em suas vidas. A sensação de perda de controle ocorre quando elas acreditam não possuir preparo emocional e intelectual suficiente para enfrentar uma situação inesperada, aliada ao fator resistência.

O Gerente de Projeto é o principal agente da mudança, tendo um papel fundamental em gerir e controlar as expectativas e receios dos envolvidos na mudança, acalmando-os e deixando-os confortáveis diante ao novo cenário. Atuações que ajudam nesse processo:

• Deve ser participativo;
• Conversar com seus colaboradores e clientes;
• Desenvolver ambiente receptivo a críticas;
• Entender suas necessidades;
• Capacitar as equipes com treinamentos;
• Mostrar-se interessado;
• Valorizar o relacionamento interpessoal;
• Expor que todos lutam pelo mesmo princípio de sucesso do projeto numa relação  ganha-ganha.

O VMI não é só uma mera ferramenta tecnológica.  Nele estão envolvidas responsabilidades humanas compartilhadas. Para se alcançar êxito no VMI, lembre-se sempre que sozinho não construímos nada. Alie suas experiências juntamente com os fatos e obstáculos encontrados durante essa jornada. Se obtiver um resultado positivo, como aceitação de ambos os lados, certamente você estará caminhando para um de muitos sucessos.

Post de Juliana Matsuda
Planning & Replenishment Synchronization Consultant da NeoGrid

Um dos fatores de sucesso de projetos de VMI (Vendor Managed Inventory) e CPFR (Collaborative Planning, Forecast and Replenishment) está relacionado com a forma a qual o mesmo produto é cadastrado na indústria e seus canais de distribuição. É importantíssimo que, em uma plataforma de VMI ou CPFR, o produto seja facilmente identificado na indústria, na distribuição e no varejo para que , sendo corretamente configurado, atenda às necessidades de venda da distribuição e também vença todas as restrições logísticas impostas pela indústria. Não se trata somente de equalizar o código e descrição do produto, mas uma série de atributos físicos e logísticos que cada produto carrega, como tamanho, acondicionamento, quantidade mínima, unitização dentre outros.

Mas qual a real dificuldade de compartilhar estas características ao longo da cadeia de suprimentos, principalmente no mercado brasileiro?

Via de regra, quando os atributos e codificações são analisados de forma isolada, alguns fazem sentido somente na indústria, outros somente na distribuição, outros somente no varejo. O esforço necessário para o cadastramento, em muitos casos, não se justifica em comparação a outras atividades operacionais no negócio e, em uma avaliação superficial, acaba agregando pouco valor.

Outra forte motivação é a adesão relativamente recente de empresas brasileiras ao uso de sistemas de gestão empresarial (ERP). Nota-se claramente uma tendência a utilizar soluções prontas ou de “prateleira” que, em sua maioria, não são preparadas para integrar com sistemas externos de cadastros de produto e seus respectivos parâmetros logísticos.

No âmbito global, entretanto, já existem alternativas para minimizar este abismo tecnológico entre indústrias e canais de distribuição. São entidades independentes e especializadas como a UCCNet, cujo foco é agregar informações de produtos de consumo e insumos e integrá-lo para seus cooperados. Com este serviço, a indústria passa a promover lançamento de produtos, descontinuação e adequação de itens de forma sistêmica para sua rede de distribuição através de um parceiro tecnológico. O objetivo do parceiro é fornecer padrões de acondicionamento, dimensões, embalagem, multiplicadores de lote, quantidade mínima e demais características que sejam importantes para estabelecer relações de compra e venda de produtos na cadeia de suprimentos

Este tipo de serviço já encontra certo grau de padronização para o varejo no Brasil, sobretudo no ramo de bens de consumo. Destaca-se a atuação da entidade sem fins lucrativos GS1 Brasil (antiga EAN Brasil), que promove a padronização de produtos neste segmento e já agrega mais de 55 mil empresas assinantes, através de serviços como codificação em barra de produtos de consumo nacionais, seguindo os padrões internacionais de catalogação.

Enquanto estes tipos de iniciativa não atingem o grau de maturidade desejável, as empresas vêem-se obrigadas a tratar esta restrição de forma localizada, através do desenvolvimento de soluções de conversão dentro das próprias plataformas de planejamento e reposição. Normalmente as conversões usam como referencia os pontos mais “fortes” da cadeia, de forma a facilitar a assimilação dos demais parceiros. Entretanto tal prática demanda grandes esforços de manutenção e monitoramento e requer altos índices de confiabilidade para não comprometer as operações.

Em suma, não basta haver um alto nível de parceria na cadeia de suprimentos. É necessário que todos falem a mesma língua!

Gilberto Ciola da Silva
Consultor de Supply Chain NeoGrid

Segundo Marcos Silveira, diretor de Logística da empresa, o sistema da Neogrid adotado possibilitou acompanhar, através de cockpit instalado numa plataforma web, todos os indicadores de desempenho (KPIs Keys performance indicator), tais como níveis de estoque, planejamento de demanda, acompanhamento de pedidos, visão sobre o estoque nos depósitos, nos clientes, etc.

O projeto começou com a identificação de todas as etapas do processo, desde o pedido até entrega no ponto de venda, avaliando-se as melhorias possíveis para cada um deles, com o objetivo de se verificar o percentual de atendimento dos pedidos, cobertura de estoque, a faltas de produtos no cliente e o os prazos e quantidades entregues em cada pedido.

A função sincronização do supply chain da Neogrid possibilita melhor gestão do giro do estoque, aumentando a visibilidade por toda a extensão da cadeia de suprimentos e demandas para apoiar a decisão e trazendo, por conseqüência, melhor satisfação do cliente. Os profissionais da Vonpar fazem 1.200 visitas de merchandising por dia, 10 mil visitas de prévendas e 7,5 mil entregas de produtos, cujas informações são analisadas pelo sistema de business intelligence por apenas um profissional da área comercial.

O processo está dividido em três fases de monitoramento. A estatística de planejamento envolve itens como lucratividade, sazonalidade, tendências, históricos, etc. O gerenciamento de eventos inclui, entre outros, promoções, concorrência, preços, pesquisa de mercado. E em colaboração estão incluídos os processos de vendas, marketing, trade marketing e workflow.

“A adoção da plataforma de supply chain, em agosto de 2010, foi a “cereja do bolo”, reduzindo a quantidade de caminhões de entrega que percorrem mais de 25 mil quilômetros por dia nessa atividade”, explica Silveira.

Mercados

A Vonpar divide o mercado em três tipos de clientes. Os maiores são aqueles que compram o caminhão fechado; os médios dividem o pedido em palets e os menores compram apenas algumas unidades. Essa diversidade exige processos diferenciados e serviços de entrega que vão desde carretas até minivans.

Outra preocupação do executivo é que o gerenciamento das inúmeras variáveis de embalagens dos fornecedores, prazo de validade dos produtos e diferentes requisitos de armazenagem, itens que exigem gerenciamentos mais eficientes dos locais de estocagem e distribuição, dentro dos padrões de qualidade. A empresa tem um sistema de gestão integrada de qualidade, meio ambiente e segurança dentro das normas ISO 9000, ISSO 14001 eOHSAS 18001.

Silveira destaca que a solução de distribuição teve êxito devido ao envolvimento da alta administração que “patrocinou” o projeto; e da área de TI, que se preparou e adquiriu os conhecimentos de EDI (eletronic data interchange), fundamentais para a execução do mesmo; alinhamento entre as áreas comerciais e clientes; geração de relatórios diários e semanais, necessários no começo da implantação, e reuniões de validação entre times das áreas envolvidas regularmente.

BEBIDAS E ALIMENTOS

O Grupo Vonpar fundado em 1948 tem uma holding e duas empresas independentes. A de bebidas representa a Coca-Cola, a Háneken e o Mate Leão. A de alimentos, a Mu-Mu e a Neugebauer. Distribui seus produtos em 55% do Rio Grande do Sul, incluindo Porto Alegre, e em toda Santa Catarina, o que representa 7,5% da população e 9,5% do PIB brasileiro. Em 2010 faturou R$ 1,8 bilhão.

Têm 46 mil clientes diretos e 25 mil indiretos, que atendem 14 milhões de consumidores. A fabricante conta com o apoio de 3.700 funcionários, possui fábricas em Porto Alegre, Antonio Carlos e Santo Ângelo, e onze linhas de engarrafamento, que produzem 140 milhões de litros por mês, e 74 mil metros quadrados de área de depósito. Em 2011 a empresa deve investir cerca de R$ 150 milhões em melhorias de frota, operação industrial, expansão de unidades e 77.

Esses fatores nem sempre trarão o melhor resultado devido a possíveis rupturas no mix de produto, atrasos nos processos de carga e descarga, redução na satisfação dos clientes / consumidores e na validade (frescor) dos produtos.

O conceito do lote de reposição (estoque para “n” dias de consumo entre o recebimento e o estoque de segurança) é base para o entendimento do modelo de reposição e da política de estoque.

Nas imagens abaixo observarmos dois diferentes modelos para o mesmo produto, o primeiro trabalha com um estoque maior e uma frequência de entrega menor. Já o segundo modelo trabalha com um estoque 50% menor com uma frequência de entrega maior.

Modelo 1 – lote de reposição: 30 dias.

Modelo 2 – lote de reposição: 15 dias.

Modelo 1  

Modelo 2  

Produtos que impactam o fluxo de caixa por terem alto valor ou que tenham grande variabilidade de demanda, na maioria dos casos se adaptam melhor com menores lotes de reposição e uma frequência maior de reposição. Já produtos de baixo valor ou que tenham comportamento constante se adaptam melhor com maiores lotes de reposição e uma frequência menor de reposição. Outros fatores também devem ser analisados para auxiliar na definição do correto tempo de ressuprimento:

• Ruptura dos produtos com relação ao mix de produto comercializado.
• Custo de estoque.
• Satisfação dos clientes / consumidores.
• Validade dos produtos / frescor (shelf-life).
• Capacidade de entrega / recebimento.

Para facilitar o entendimento dos conceitos e fatores, veja o cenário abaixo:

• Produtos com demanda instável.
• Reposição 2 vezes na semana – terça e sexta.
• Lote de reposição de 4 dias.
• Lead time de 1 dia.

Como sugestão, aumente a frequência de reposição para 3 vezes na semana, reduzindo o lote de reposição para 2,5 dias combinado a um melhor mix de produto na entrega. Provavelmente conseguiremos reduzir o estoque, com um melhor mix de produto e um melhor shelf life para melhor satisfazer os clientes / consumidores.

Para tornar possíveis tais atuações, projetos de integração (VMI – Vendor Managed Inventory / CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) proporcionam essa melhor reposição dos produtos e balanceamento dos estoques.

Defina as métricas, ajuste os acordos comerciais / parâmetros de reposição e obtenha melhores resultados!!!!

Cada vez mais indústrias e varejos estão partindo para construção e implantação de centros de distribuição com objetivo de agregar os estoques e reduzir o estoque na malha. Realmente com o estoque centralizado, é possível reduzir a variabilidade que existe no elo seguinte considerando que se tenha um melhor processo de reposição “CD à Lojas”.

No exemplo abaixo conseguimos comprovar a redução do estoque na malha devido a utilização de uma caixa d água central.

Cada casa possui uma caixa d água de 200 litros, com uma variabilidade no consumo de 0 a 200 litros. Para garantir um nível de serviço de 100%, seria necessário abastecer todas as 10 caixas d água com 200 litros, visto que é possível que uma casa a consuma por completo. Neste caso seriam necessários 2.000 litros para abastecer o estoque na malha e garantir um nível de serviço de 100%.

Analisando o comportamento do consumidor e realizando um simples cálculo do consumo médio, conseguimos comprovar o excesso de estoque devido ao abastecimento direto e ao nível de serviço de 100%. A proposta abaixo aconselha a construção e implantação de uma caixa d água central (Centro de Distribuição) que agregaria a variabilidade e permitiria a redução dos estoques na malha como um todo, enquanto garantiria o abastecimento de água (evitando excesso e falta), com apenas 1.000 litros (redução de 50%).

Malha - Abastecimento de Água

Para que essa centralização seja realmente eficaz e traga resultados positivos é necessário investimento em um sistema (Processo e Plataforma) de reposição que garanta o produto certo, no lugar certo, na hora certa, além de ajustes nas operações logísticas de picking (separação e preparação de pedidos), otimização de cargas, romaneio (procedimento utilizado para a transferência de produtos), otimização de rotas e entregas. O entendimento da demanda (comportamento dos consumidores) também será fundamental para o dimensionamento correto dos estoques reguladores nos centros de distribuição.

Em resumo, a centralização será positiva com o correto entendimento da demanda e a otimização do processo de reposição!!!

Um exemplo deste desalinhamento encontrado em muitas empresas é o nível de cadastro dos produtos e seus agrupamentos. Assim que uma empresa inicia a codificação de seus produtos e agrupamentos, é muito importante que todas as áreas estejam alinhadas para que a comunicação futura seja eficaz.

Imaginem o seguinte cenário, em uma indústria fabricante de celulares existem duas atividades que acontecem em duas respectivas áreas distintas, a área de Vendas faz o planejamento de demanda e a área de Supply produz e faz a reposição dos produtos. Os dados de Vendas necessariamente devem chegar a Supply da mesma maneira que os dados de Supply devem chegar até Vendas. Como seria possível a comunicação se os níveis trabalhados com estes dados forem diferentes? Realmente essa pergunta parece ser facilmente respondida com o alinhamento do nível da informação, porém normalmente os sistemas de gestão integrados não consideram esta diversidade entre as áreas e acabam prejudicando a comunicação interna. Ao longo do ciclo de vida de um produto, ele pode ter sido trabalho com diversos códigos devido a inúmeros motivos, mudanças de embalagem, ajustes no processo de produção, alterações de matérias prima, entre outros, criando obstáculos entre as áreas.

Uma sugestão para este desalinhamento seria a revisão cuidadosa de todo o cadastro dos produtos, de seus agrupamentos e a criação de um NOVO AGRUPAMENTO COMUM entre as principais áreas da empresa. Este novo agrupamento tornará a comunicação rápida e precisa, pense nisso!

Estrutura de Produto

Risco x Ganho

Normalmente o ganho esta relacionado ao risco e quanto maior o ganho maior também é o risco que se corre.
Risco: é utilizado para designar o resultado objetivo da combinação entre a probabilidade de ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra.
Ganho: lucro, proveito, o que se ganha, vantagem.
Portanto, para se obter um ganho maior precisamos atuar sobre o risco. Os projetos de VMI, se bem desenhados e com a tecnologia correta reduzem os riscos relacionados às mudanças de processo e geram ganhos significativos.

Futuro

Imagine o seguinte cenário, a empresa seleciona dois clientes que representam até 5% do seu faturamento e propõem um projeto de VMI e um contrato de negócio. O contrato estabelece que o fornecedor seja responsável pela reposição dos produtos, exposição dos produtos, definição dos preços e promoções, garantindo o faturamento pré-acordado. O que o fornecedor ganha com isso? A confiança no resultado é tanta que é possível garantir o faturamento pré-acordado e aumentar o ganho total com uma participação maior no faturamento excedido. O cliente por sua vez garante seu faturamento e reduz o trabalho operacional.

O risco bem trabalhado aumenta a probabilidade de ganhos e fomenta a sede por excelentes resultados!

Referências Bibliográficas: Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) e Árvore de Estratégias e Táticas (S&T – Strategy & Tactic Tree).

A priori, a idéia parece simples: todas as áreas da empresa utilizam o mesmo sistema com intuito de armazenar em um único lugar todas as informações pertinentes à empresa, desde o cadastro de um colaborador até a posição de estoque de suas fábricas no final do dia, com o objetivo de poder usufruir de maneira rápida e eficiente todas essas entradas quando for necessário.

Em uma linha evolutiva ao longo do tempo, podemos identificar claramente 3 grandes gerações:

1ª, 2ª e 3ª Geração

Na prática, são armazenados milhares de dados por dia, mas quem consegue transformá-los em informações competitivas para seu próprio negócio? Muitas vezes, esses sistemas trazem um enorme benefício e ao mesmo tempo uma grande desvantagem: muitos dados armazenados, porém como interpretá-los?

A diferenciação entre dado e informação é bem sutil, porém leva a caminhos bem distintos.

Dado é o material bruto que foi gerado por alguém, por exemplo, a inclusão de pedidos de vendas ao longo do mês que um vendedor insere no sistema para atender seus clientes. Informação é a capacidade de analisar os pedidos deste vendedor e conseguir identificar em qual semana do mês ocorreu a maior concentração de vendas, qual a variação de preços e descontos, entre outras. A partir destas análises, podemos chegar à conclusão de que serão necessários investimentos em determinadas áreas para alavancar os negócios da empresa como um todo.

Uma nova geração de softwares, capazes de lidar com essas massas de dados armazenados, aplicarem regras de negócios e proporcionarem de maneira rápida e objetiva estas análises passam a ser relevantes nos dias de hoje, onde decisões devem ser tomadas em um curto espaço de tempo e ao mesmo tempo tragam retornos significativos para as empresas.

A aquisição de tais plataformas se torna cada vez mais relevante para as empresas que buscam resultados expressivos em seus negócios. Quer um termômetro?

3 indicativos que sua empresa possui mais dados do que informações:
• Planilhas intermináveis e de difícil interpretação
• Baixa confiabilidade nas informações (cada área trabalha com um número)
• Trabalho operacional excessivo (extração, lapidação dos dados, etc)

Caso você se depare com esta situação constantemente em sua empresa, coloque em pauta esta discussão.

Até a próxima!