O termo Supply Chain Management (ou gestão da cadeia de suprimentos, em português) é relativamente novo. Foi citado pela primeira vez nos anos 80 por R. K. Oliver e M. D. Webber no artigo Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy. A idéia principal é a mudança do foco de operações, da eficiência dos recursos internos para uma nova visão onde o objetivo passa a ser melhorar a eficiência da cadeia, torná-la mais competitiva e assim se diferenciar da cadeia concorrente. Um fato interessante é que em outras teorias ocorre esta mesma tendência, de passar a olhar para fora da empresa, como em estratégias com as cinco forças de Porter, por exemplo.
No Brasil, passávamos por um período de grande instabilidade: redemocratização, diversos planos econômicos, abertura de mercado e, em 1994, a implantação do Plano Real, que foi um marco para estabilidade de nossa economia. Até então os administradores não consideravam os estoques como ferramentas para absorver as variações entre oferta e demanda. A visão era de que tudo funcionava como um elemento que permitia a escolha da melhor hora da compra e da venda para lucrar com a inflação. Era apenas um instrumento econômico.
Isso nos levou a uma estagnação ao invés da adoção de novos conceitos que eram discutidos e implementados em países mais estáveis, como os EUA. Atualmente estamos em um caminho que outros países já percorreram, mas estamos emparelhando. Por exemplo, antes somente o Walmart, através do Retail Link, trocava informações de estoque e demanda com seus parceiros de negócio. Hoje em dia, empresas como Carrefour, Pão de Açucar, Saraiva, Kalunga, Magazine Luiza, entre muitas outras já fazem essa troca de informação.
Hoje, os processos de Supply Chain Management que mais estão em moda são processos colaborativos como o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) e o Sales and Operations Planning (S&OP). Processos como estes têm cada vez mais precedentes de sucesso e norteiam boa parte das discussões no mundo acadêmico. Minha percepção é que o S&OP é o processo mais implementado nos dias atuais. Indústrias de grande e médio porte possuem cadeias muito repetitivas e ainda migrarão para este tipo de solução. Uma possível barreira é a dificuldade no cálculo de rentabilidade desse tipo de projeto. Afinal, os ganhos financeiros não são medidos de forma direta. Outros processos menos amadurecidos vem sendo adotados por empresas com maior nível de maturidade e escala.
O mundo mudou e nossas crenças mudaram. Quem não tiver bom olho no futuro, um dia estará obsoleto. Por outro lado, ter cuidado para não pular de um penhasco junto à manada é imprescindível. O que hoje é diferencial competitivo, amanhã é requisito de sobrevivência. E o que você faz para estar na frente?
A idéia das conexões e troca de informações entre corporações não é recente. Mesmos nas menores empresas, o termo Electronic Data Interchange (EDI), troca de dados entre computadores de colaboradores e parceiros através de uma rede, é recorrente. Hoje, tudo se aperfeiçoou e diversas empresas oferecem o serviço de Value Added Network (VAN). Como os gestores podem buscar a melhor solução?
As soluções EDI que se resumem a caixas postais, traduções e simples conversões representam a maior parte das ofertas no mercado. O problema é que isso não é mais suficiente para a realidade das organizações e suas transações. O nome Value Added Network, já indica que cada gestor deve agregar valor à troca eletrônica de documentos. Isto nunca foi tão decisivo como agora. Validação de dados, batimento e comparação de documentos, agendamento de entrega e interfaces web para os parceiros de menor porte são só alguns dos serviços que uma VAN deve oferecer aos seus clientes. Estes serviços, em conjunto com processos de implantação, rollout de parceiros e suporte executados com rapidez e qualidade, podem trazer diversos benefícios a todo o conjunto da instituição.
Mas o que de fato é o ponto crucial para o sucesso de um processo EDI é o tamanho da malha de clientes que a VAN escolhida possui. Com a chance de diversos parceiros já estarem operando com essa solução é possível influenciar diretamente a velocidade da entrega, custo do projeto e obter uma abrangência maior das operações. Isto traz um retorno real e imediato, compensando o investimento.
Por outro lado, trabalhar com uma VAN de malha pequena pode se tornar um grande obstáculo. Com poucos clientes já conectados, os projetos costumam ter um ciclo de implantação mais longo, pois devem abranger as duas pontas e podem terminar sem conseguir atingir todos os parceiros. Se considerarmos que a migração do processo EDI de uma VAN para outra não é um projeto simples, fica ainda mais claro o cuidado que se deve ter nessa escolha.
