O Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning) é, sobretudo, um processo estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações coletadas pelos diferentes departamentos (finanças, vendas, produção e suprimentos), são discutidas, analisadas, e ao final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas, os planos funcionais de cada departamento são aprovados.

A correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade, está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. O Planejamento de Vendas e Operações, então, é um instrumento para a implantação e o desdobramento do planejamento estratégico, agregando valor ao negocio ao promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta.

Através de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade de produto). O processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo. São eles:

1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;

2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa;

3. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

4. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle;

5. Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

O estado da arte em solução de Planejamento está fundamentada em 3 principais componentes que se inter-relacionam: Previsão Estatística, Gestão de Eventos e Colaboração.

A Previsão Estatística é utilizada como entrada no processo S&OP, em posse dos históricos de vendas ela identifica outliers, tendências, sazonalidades e através de modelos matemáticos projeta um cenário futuro de demanda. Em seguida, a Gestão de Eventos possibilita ao planejamento a adição do que chamamos de “inteligência de mercado”, ou seja, todo o evento que pode impactar na demanda, ou teve impacto na demanda como, por exemplo: promoções, ações de preço, lançamento de produtos, ações da concorrência e etc.

Por fim, a Colaboração é o fator chave para melhorar o plano de demanda e o processo de planejamento da empresa, portanto é essencial buscar uma solução que viabilize esta colaboração por meio de workflows de forma a facilitar e acompanhar a participação de todos os envolvidos no processo de S&OP.

Quando sua empresa decidir implantar uma solução de S&OP, alguns outros valores precisam ser observados:

1. Trabalhar com diversas dimensões de planejamento, possibilitando que cada usuário tenha visões customizadas as suas necessidades.
2. Calcular atributos dos produtos como a curva ABC e fase de vida permitindo ao usuário direcionar seus esforços àquilo que tiver maior relevância.
3. Disponibilizar diversos indicadores para o processo de planejamento, através de uma interface muito amigável e flexível, possuindo fluxos “drill down” e telas que permitem o planejamento em diversos níveis.

 Algumas das maiores empresas do mundo já se beneficiaram enormemente de uma solução desta natureza a exemplo da PEPSICO que reduziu o MAPE pela metade, saindo de 58% para 29%, aumentando o seu nível de serviço em 66% e reduzindo os dias de inventário em 25%.

Por Fabricio Moro, Consultor Líder SCS Planning e Replenishment

Foi-se o tempo em que planejar, desenvolver, monitorar e otimizar os processos internos de uma empresa era o suficiente para possuir um diferencial competitivo no mercado. Durante anos as empresas buscaram a eficiência local para obter os resultados desejados. Melhorias nos processos produtivos, de compras, financeiros e fiscais tinham sempre os mesmos objetivos: redução de custos, aumento de vendas e rentabilidade, além da melhoria no nível de atendimento aos clientes.

Todas as ações necessárias para obter esses resultados foram executadas pelas empresas. Na área de tecnologia da informação, por exemplo, as empresas buscaram soluções integradas capazes de catalisar o processo de beneficiamento da informação dentro das companhias.. Sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), MRP (Material Requirement Planning), MPS (Master Production Scheduling) e DRP (Distribution Requirement Planning), além de processos como Six-Sigma, Lean e KanBan, começaram a fazer parte do cotidiano das empresas. As empresas passavam a entregar mais excelência operacional e a evolução dos resultados corporativos se tornava muito positiva.

Entretanto o mercado mudou e a uma velocidade assustadoramente alta. Com a competitividade crescente, consumidores mais exigentes, menos fiéis à marca e com menos tolerância a erros, ficou evidenciado  que somente a excelência operacional já não era mais suficiente para atender a todas as expectativas do mercado. Era necessário, então, otimizar não somente os processos internos, mas toda a cadeia de suprimentos, buscando o “ótimo global” para atender as exigências desses consumidores. A sincronização dos processos internos tornava-se primordial e a sincronização externa, entre os elos da cadeia de suprimentos, passava  a ser o diferencial competitivo.

Não precisamos voltar muito no tempo para perceber que a tecnologia foi uma barreira para essa evolução. Empresas especializadas trabalharam para desenvolver e prover sistemas de inteligência e sincronização na cadeia de suprimentos. Surgiam no mercado soluções e serviços para auxiliar as companhias na busca por esse diferencial. Atualmente podemos considerar que essa barreira foi vencida e existe tecnologia suficiente para suportar os avanços na sincronização da cadeia de suprimentos.

Analisando os objetivos perseguidos pelas empresas há décadas atrás e comparando-os com os atuais constatamos que a diferença é sutil, entretanto expressivamente impactante. O foco nos resultados passa a ser a ponta do iceberg. A cadeia de suprimentos só obtém um resultado adequado quando o consumidor final é atendido de acordo com suas expectativas.

Para atender esses novos objetivos, projetos de colaboração entre empresas começaram a ser viabilizados e tratados como estratégicos dentro das grandes corporações. Indústrias ficaram cada vez mais interessadas na gestão do sell-out – gestão das informações de vendas ao consumidor, na gestão colaborativa dos estoques e em processos integrados de venda aos seus clientes. Varejistas percebem também, que a informação não pode mais ficar restrita a um único elo da cadeia. Compartilhar informação torna as operações mais eficientes e conseqüentemente os resultados mais expressivos.

Os desafios da área de tecnologia da informação foram multiplicados. Antes, focava-senas mudanças internas, quer sejam, culturais, processuais ou técnicas. Empresas com culturas, visões, tecnologias, processos e operações distintas passam a trabalhar em conjunto. Além da unificação dos processos, a meta é tornar a informação disponível para todos os elos da cadeia e prover sistemas de inteligência para auxiliar o planejamento estratégico, tático e operacional dessas empresas.

Projetos de VMI (Vendor Managed Inventory), o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), RI (Retail Inteligence) ou de DI (Distributor Intelligence) começaram a ser testados e aprovados pelas empresas. Esses projetos consistem na gestão integrada de estoques e planejamento da demanda de sell-out entre dois elos da cadeia de suprimentos, e no compartilhamento de informações entre os elos da cadeia para uma gestão mais próxima entre clientes e fornecedores, sejam eles varejos ou distribuidores.

Em todo o mundo, inclusive no Brasil, já existem resultados altamente expressivos em projetos de colaboração. Resultados quantitativos que chegam a mais de 30% de redução de estoque na cadeia ou aumentos de venda da ordem de 20 a 30%. Outros resultados, como redução de rupturas (falta de produtos nas gôndolas), são obtidos gerando grande aumento na lucratividade de clientes e fornecedores. Além disso, resultados qualitativos também podem ser observados, como aumento na qualidade das análises, agilidade na busca de informações, melhoria e transparência no relacionamento cliente e fornecedor, entre outras.

Tudo isso só foi possível com a evolução da tecnologia existente e com a capacitação de todos os envolvidos nessa colaboração. Esses resultados só nos levam a crer que, cada vez mais, a colaboração na cadeia de suprimentos se faz necessária. Os desafios tecnológicos ainda são grandes para acompanhar a evolução desses processos e permitir que a tecnologia seja completamente transparente para seus usuários. Quanto mais despercebida a tecnologia passa em um processo colaborativo entre cliente e fornecedor, melhor é o resultado obtido.

Mesmo com a tecnologia sustentando todos esses processos e vencendo os desafios existentes, as políticas internas e de relacionamento entre cliente e fornecedor são pontos extremamente críticos para a evolução da sincronização completa da cadeia.

Interesses ainda distintos atrapalham essa evolução. Somente os resultados expressivos obtidos por empresas pioneiras na colaboração mostram que, em breve, a colaboração na cadeia de suprimentos será condição essencial para a sobrevivência no mercado voraz que vivemos. Novas tecnologias, novos processos, novos conceitos virão na seqüência e o que hoje era diferencial competitivo será obrigatório para todas as empresas. Que venha o futuro!

Tales Godoy é gerente de ofertas da NeoGrid